Сегодня мало кто будет оспаривать, что обновление продуктового или сервисного предложения при нормальной доходности бизнеса – дело десятое. Фокус на инновации – обязательное условие успешного бизнеса как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе. Про инновационность говорить модно и важно. Считается, что это положительно влияет на имидж бизнеса. Но бизнес – это не про декларации инновационности, он про конкретные результаты в цифрах. Как измерить, находимся ли мы на гребне волны или плетёмся в хвосте того, что давно придумали сами или наши конкуренты?
Чем измерить продуктовые инновации
Существует понятие «инновационной активности предприятия». Она измеряется разными коэффициентами, но для нас в отношении новых продуктов интересен будет коэффициент освоения новой продукции. Он показывает, какую долю вашего дохода формируют новые продукты и отражает способность предприятия к внедрению новой или технологически измененной продукции. К новым продуктам в сфере В2В можно относить все запуски за последние три года.
Рассчитывается коэффициент по формуле: Коп = (ВРнп / ВРоб)*100%, где ВРнп - выручка от продаж новой или усовершенствованной продукции, ВРоб - общая выручка от продажи всей продукции. По сути, этот коэффициент показывает результат тех нововведений, которые вы внедрили за прошедший период, и какой вклад они вносят в ваш текущий бизнес.
Логично, что бизнес, у которого цель – стать лидером в своем сегменте, регионе или отрасли, определяет для себя и более высокий коэффициент инноваций. В теории он должен составлять в районе 50%, при значении менее 45% предприятию стоит выбирать стратегию последователя. На мой взгляд, цифры очень высокие. В любом случае, какое значение коэффициента инноваций будет целевым для вашей компании - решать вам.
Второй показатель касается бизнес-планов на ближайшую перспективу и должен выражаться в деньгах. Задайте себе простой вопрос: Какие продажи вам должно обеспечить запланированное нововведение или новинка в ассортименте? Важность этого вопроса в том, что ответ на него и есть конкретный результат инноваций вашего бизнеса - не количество релевантных идей, а реальные деньги. Определяя желаемый денежный результат, также рекомендуется рассматривать перспективу с шагом в три года – это вполне разумные сроки для реализации планомерной работы по разработке и продвижению продукта на рынок и объективной оценки результатов.
Здесь мы подходим к основе основ любого бизнеса – стратегическим планам и их реализации.
Рассчитывается коэффициент по формуле: Коп = (ВРнп / ВРоб)*100%, где ВРнп - выручка от продаж новой или усовершенствованной продукции, ВРоб - общая выручка от продажи всей продукции. По сути, этот коэффициент показывает результат тех нововведений, которые вы внедрили за прошедший период, и какой вклад они вносят в ваш текущий бизнес.
Логично, что бизнес, у которого цель – стать лидером в своем сегменте, регионе или отрасли, определяет для себя и более высокий коэффициент инноваций. В теории он должен составлять в районе 50%, при значении менее 45% предприятию стоит выбирать стратегию последователя. На мой взгляд, цифры очень высокие. В любом случае, какое значение коэффициента инноваций будет целевым для вашей компании - решать вам.
Второй показатель касается бизнес-планов на ближайшую перспективу и должен выражаться в деньгах. Задайте себе простой вопрос: Какие продажи вам должно обеспечить запланированное нововведение или новинка в ассортименте? Важность этого вопроса в том, что ответ на него и есть конкретный результат инноваций вашего бизнеса - не количество релевантных идей, а реальные деньги. Определяя желаемый денежный результат, также рекомендуется рассматривать перспективу с шагом в три года – это вполне разумные сроки для реализации планомерной работы по разработке и продвижению продукта на рынок и объективной оценки результатов.
Здесь мы подходим к основе основ любого бизнеса – стратегическим планам и их реализации.
Стратегия инноваций шаг за шагом
Шаг первый – определить цели по росту продаж в перспективе ближайших трех лет. Вашему бизнесу достаточно умеренных 3% прироста в год, или у вас достаточно ресурсов, чтобы ежегодно обеспечивать прирост до 15%? Дайте взвешенную оценку не только исходя из ваших возможностей, но ситуации на рынке и специфики продуктовой категории. Отвечаем на вопросы:
Шаг второй – определить соотношение текущего ассортимента и новых запусков в ваших продажах. Определимся с понятиями: под новыми запусками мы понимаем все нововведения и продукты, выпущенные на рынок за последние три года; по истечении этого периода продукты уже рассматриваются как текущий ассортимент. Сколько и те и другие продукты дают бизнесу денег? Для анализа на этом этапе можно использовать как приобретенную аналитику сетей, так и данные собственных объемов производства.
Шаг третий – определяем разрыв между стратегическими целями роста бизнеса на ближайшие три года и объемом продаж, который за этот период даст текущий ассортимент («старше» трех лет). Не забываем про факторы, которые могут повлиять на продажи текущего ассортимента: ожидаемый рост рынка, освоение новых каналов продаж, повышение цен, маркетинговая активность и реклама. Теперь сравним стратегические цели роста бизнеса с ожидаемыми результатами продаж текущего ассортимента. Видим разницу? Эта разница и будет вашей целью для внедрения инноваций и разработки новинок.
- Каков был рост или снижение в этой категории за последние два года? Стоит ли ожидать, что и последующие три года сохранится такая же динамика?
- Какую динамику показывал ваш бизнес? Есть шансы на рост? Или вы прогнозируете падение?
- Кто из конкурентов показал наилучшие результаты и имеет перспективы на увеличение объемов производства и продаж?
- Для такой аналитической работы будет полезно обратиться к открытым источникам отрасли и аналитических агентств.
Шаг второй – определить соотношение текущего ассортимента и новых запусков в ваших продажах. Определимся с понятиями: под новыми запусками мы понимаем все нововведения и продукты, выпущенные на рынок за последние три года; по истечении этого периода продукты уже рассматриваются как текущий ассортимент. Сколько и те и другие продукты дают бизнесу денег? Для анализа на этом этапе можно использовать как приобретенную аналитику сетей, так и данные собственных объемов производства.
Шаг третий – определяем разрыв между стратегическими целями роста бизнеса на ближайшие три года и объемом продаж, который за этот период даст текущий ассортимент («старше» трех лет). Не забываем про факторы, которые могут повлиять на продажи текущего ассортимента: ожидаемый рост рынка, освоение новых каналов продаж, повышение цен, маркетинговая активность и реклама. Теперь сравним стратегические цели роста бизнеса с ожидаемыми результатами продаж текущего ассортимента. Видим разницу? Эта разница и будет вашей целью для внедрения инноваций и разработки новинок.
Такой подход дает наглядную картину, как ваш текущий ассортимент и инструменты увеличения продаж будут работать на достижение поставленных стратегических целей, и какое место в этой картине должны занять инновации – не только в виде целей, но в виде конкретных продаж.
Например, я вижу, что в моих продажах идет падение производства традиционных продуктов – кефира, ряженки в среднем на 2,5% в год. При этом в моих планах увеличение объемов продаж на 7% год. Накладывая прогноз продаж на поставленные бизнес-цели, я вижу, что с помощью новых продуктовых решений я должна обеспечить продажи в размере 1 млн рублей в год в последующие три года.
Какими будут эти решения? Изменит ли ситуацию с кефиром и ряженкой изменение отпускной цены или формата упаковки? Поможет ли освоение новых каналов продаж или их выпуск под СТМ сетей? Стоит ли принять снижение продаж как результат изменения потребительских предпочтений? Стоит ли адаптировать эти продукты под эти предпочтения? Все эти вопросы в конечном итоге укладываются в один важный вопрос: Как далеко вы готовы зайти в обновлении ассортимента?
Например, я вижу, что в моих продажах идет падение производства традиционных продуктов – кефира, ряженки в среднем на 2,5% в год. При этом в моих планах увеличение объемов продаж на 7% год. Накладывая прогноз продаж на поставленные бизнес-цели, я вижу, что с помощью новых продуктовых решений я должна обеспечить продажи в размере 1 млн рублей в год в последующие три года.
Какими будут эти решения? Изменит ли ситуацию с кефиром и ряженкой изменение отпускной цены или формата упаковки? Поможет ли освоение новых каналов продаж или их выпуск под СТМ сетей? Стоит ли принять снижение продаж как результат изменения потребительских предпочтений? Стоит ли адаптировать эти продукты под эти предпочтения? Все эти вопросы в конечном итоге укладываются в один важный вопрос: Как далеко вы готовы зайти в обновлении ассортимента?