Часть 1. За#nbsp;что заплатят по#nbsp;предоплате: маркетинг-инструменты для#nbsp;роста В2В бизнеса

Для многих компаний-поставщиков В2В решений для производителей продуктов питания характерна такая ситуация: лидирующие конкуренты распределили между собой крупных клиентов, имеет место демпинг по цене как инструмент конкуренции, новых интересных клиентов на рынке не появляется и при этом наблюдается снижение потребности в продукте или решении, в частности — упаковки, из-за сокращения потребления конечных продуктов.

Но для бизнеса всегда актуально не только выживать в такой рыночной ситуации, но и развивать бизнес. Здесь на помощь придут вам стратегический подход и анализ текущей ситуации.

О бизнесе — Как нас видят? В чем наши сильные и слабые стороны? Как нас воспринимают клиенты (достаточно ли мы внушаем доверие, чтобы нам доверить успех своего бизнеса) и сотрудники (видимся ли мы на рынке как привлекательный работодатель, где кадры не утекают, а развиваются и, тем самым, формируют ценность нашего продукта и сервиса)

Кто наш клиент? Как мы его себе представляем не только с точки зрения частоты и объема закупок, но и характеристик, которые специфичны для отдельных групп (сегментов) наших клиентов? Хорошо ли мы знаем и понимаем, что для таких групп клиентов важно в продукте, цене, организации поставок, дополнительном сервисе — какой и насколько он им нужен. С другой стороны, кто он — наш самый желанный и привлекательный клиент, с которым приятно и удобно вести бизнес, потому что он отвечает не только нашим ожиданиям в отношении размещаемых заказов и отвечает нашим возможностям и ресурсам

Чем мы отличаемся от конкурентов? Насколько наше обещание отличается от того, что наши клиенты слышат на рынке — мы даем качественный продукт за минимальные деньги в оптимальные сроки или у нас есть уникальное позиционирование, которое отражается не только в уникальности торгового предложения и других ценностях, актуальных для клиентов. Каких? — это стоит выяснить.

И самый важный вопрос, на который хотят получить ответ все поставщики — За что готовы заплатить по 100%-ной предоплате? В ответе на него кроется в чем заключается ключевая ценность для клиента.

Для реализации этой задачи мы рассмотрели стратегию Голубого океана.

Голубой океан — это метафора незанятого рыночного пространства, свободного от конкуренции. В противоположность ему Красный океан символизирует насыщенный рынок, с очерченными границами по клиентам и предложению, где компании борются за долю уже существующих потребителей. Когда мы говорим о выходе в Голубой океан, это значит, что спроса на наше предложение пока нет, по сути, он создаётся, конкуренция и границы рынка тоже отсутствуют, потому что мы создаем инновацию предложения.

Для создания инновационного предложения используется модель четырёх действий, кторая помогает проанализировать и перестроить ценностное предложение:

1. Устранить — что из привычного для отрасли можно убрать?
2. Сократить — какие параметры стоит снизить ниже отраслевых стандартов?
3. Увеличить — какие параметры нужно значительно улучшить?
4. Создать — что принципиально новое можно предложить рынку?

Один из самых известных кейсов применения стратегии — история Cirque du Soleil. Компания не конкурировала с традиционными цирками, а создала новое рыночное пространство. Что было сделано: устранены выступления животных, отдельные номера с антрактами, сокращены элементы «цирковости» (клоуны, опасные трюки), повышены художественная составляющая, качество костюмов и декораций, театральность представлений, создано новое развлекательное направление — театр‑цирк; премиум‑формат для взрослой аудитории с единой сюжетной линией шоу. Как результат — создание нового рынка развлечений с высокой ценой билетов и отсутствием прямой конкуренции с традиционными цирками.

Таким образом, вместо борьбы с конкурентами в перенасыщенном Алом океане, где маржа падает из-за ценовых войн, компания создает новый спрос на нетронутом рынке. Основная цель такого подхода — отказ от шаблонов, где мы отказываемся от борьбы за «самое дешевое решение» в пользу тех, которые решают реальные боли клиента. В случае с компанией Литон, реконструкция ценности звучит так: «мы не просто продаем упаковку, мы продаем решение конкретных проблем»

Важно понимать, что выйти в «Голубой океан» невозможно сидя в кабинете. Чтобы обнаружить скрытые потребности клиентов, о которых они сами еще не догадываются, нужно услышать их «голос» через качественные исследования — инструмент глубинных интервью.

Получив понимание, кто наши клиенты (сегментацию), какую работу для них выполняет продукт (упаковка) и по каким критериям происходит выбор поставщика, мы готовы к разработке стратегии и ответам на главные вопросы:

• С кем мы работаем, какая категория клиентов для нас на этом этапе бизнеса представляет наибольший интерес, и что нужно именно этой категории клиентов?
• В чем у нас достаточно ресурсов и экспертизы, чтобы быть лучшими по каким-то критериям?
• Как наша стратегия реализуется в четырех действиях модели Голубого океана (устранить, сократить, усилить, добавить)?

Приводим пример, как эта модель может выглядеть для поставщика полимерной упаковки.