Производители продуктов питания всё чаще сталкиваются с парадоксом: при современном оборудовании и расширяющемся ассортименте продажи не растут, а недозагруженные мощности превращаются в прямые потери.
VVM-маркетинг предлагает пищевой отрасли методику «Производство и маркетинг 360», которая разворачивает привычную логику оценки спроса -отсчитывая её не от потребителя, а от производственного цеха и возможностей компании. По расчётам авторов, для отдельных региональных брендов нереализованный потенциал продаж может в разы превышать текущие обороты.
VVM-маркетинг предлагает пищевой отрасли методику «Производство и маркетинг 360», которая разворачивает привычную логику оценки спроса -отсчитывая её не от потребителя, а от производственного цеха и возможностей компании. По расчётам авторов, для отдельных региональных брендов нереализованный потенциал продаж может в разы превышать текущие обороты.
На вебинаре DairyTech Connect в мае 2026 г., методику представила управляющий партнёр VVM-маркетинг Марина Панфилова, за плечами которой около двадцати лет в маркетинговом анализе и стратегическом планировании.
Разработка велась совместно с основателем VVM-маркетинг Натальей Тютиковой, имеющей глубокую производственную экспертизу, и Анной Моисеевой, носителем компетенции в ритейле.
Расчёт строился на том, чтобы свести вместе три управленческие плоскости, которые на многих предприятиях сегодня существуют порознь. Именно их разобщённость чаще всего и оказывается причиной того, что богатые производственные возможности не конвертируются в выручку.
Разработка велась совместно с основателем VVM-маркетинг Натальей Тютиковой, имеющей глубокую производственную экспертизу, и Анной Моисеевой, носителем компетенции в ритейле.
Расчёт строился на том, чтобы свести вместе три управленческие плоскости, которые на многих предприятиях сегодня существуют порознь. Именно их разобщённость чаще всего и оказывается причиной того, что богатые производственные возможности не конвертируются в выручку.
Уравнение с тремя неизвестными:
Рабочее название методики — Задача с тремя неизвестными. За ним стоит набор вопросов, на которые производитель обязан ответить прежде, чем верстать план продаж: сколько компания реально может произвести с учётом текущей себестоимости и загрузки; сколько на самом деле готов принять платёжеспособный рынок; и сколько удастся продать с поправкой на конкурентов и потребительские тренды. Пересечение трёх ответов даёт четвёртый, ради которого всё и затевается — сколько в итоге денег получит производитель.
На практике этими вопросами зачастую задаются разные подразделения в разное время и без сверки ответов. «Часто на предприятии производство, маркетинг и продажи работают как лебедь, рак и щука — каждый преследует свои, по-своему важные цели, но друг друга они не слышат», — констатируют авторы методики. Результат — «протекающая» на каждом стыке воронка и потери компании.
На практике этими вопросами зачастую задаются разные подразделения в разное время и без сверки ответов. «Часто на предприятии производство, маркетинг и продажи работают как лебедь, рак и щука — каждый преследует свои, по-своему важные цели, но друг друга они не слышат», — констатируют авторы методики. Результат — «протекающая» на каждом стыке воронка и потери компании.
Новый подход к воронке продаж
Принципиальное отличие подхода от классических маркетинговых моделей — направление построения. Привычная воронка стартует сразу от потребителя; модель «360» отсчитывается от так называемой «Точки 0» — фактических производственных возможностей. Первой анализируется не реклама, а загрузка линий, целевая и текущая себестоимость, маржинальность по SKU, точка безубыточности и сезонность. Без этих данных любой маркетинговый план остаётся расчётом на бумаге: разогнанный спрос упирается в потолок мощностей, а цех под несуществующий спрос оборачивается замороженными инвестициями.
От «Точки 0» воронка разворачивается через семь уровней — осведомлённость, релевантность, функциональность, восприятие, доступность, предпочтение и лояльность. На каждом продажи могут теряться, и задача анализа — найти «бутылочное горлышко», уровень с наибольшей утечкой потенциала.
Логику уровней авторы иллюстрируют публичными и собственными кейсами. На уровне осведомлённости, где лидеры категории достигают 30−40% спонтанного знания (известности без подсказки) и до 80−90% наведённого, показателен пример компании Лебедянь Молоко: при выходе в новые регионы присутствие на полке само по себе не сработало, поскольку бренд не знали, и потребовалась масштабная digital-кампания для повышения узнаваемости. По итогам анализа кампании, рост запоминаемости рекламы примерно на треть дал прибавку намерения купить на 14%!
Уровень релевантности — оценка платёжеспособного спроса — зона самых дорогих ошибок. В одном из проектов производитель мяса готовился строить цех под определённую продукцию, однако наше исследование показало, что спрос на неё привязан к культурным и религиозным циклам, нестабилен по месяцам и не покрывает вложений. От проекта отказались, сохранив свыше 2 млн руб. инвестиций.
Дальше воронка проверяет, отвечает ли продукт ожиданиям. На ценовой фактор, по нашей оценке, ориентированы около 30% покупателей супермаркета, тогда как остальные 70% платят за закрытие конкретного жизненного сценария. На этом уровне важно понимать, считывается ли бренд и его УТП, и доходит ли товар до полки физически. Последнее измеряется, в том числе, показателем отсутствия на полке (OSA): уровень out-of-stock выше 5−7% авторы трактуют как тревожный. В публичном кейсе Mondelēz и сети «Магнит» работа с расхождением виртуальных и реальных остатков, по приведённым данным, подняла доступность с 86% до 94% и сопровождалась существенным ростом продаж.
Верхние уровни — предпочтение и лояльность — связываются с сильными позициями и устойчивостью спроса к акциям конкурентов. Без поддержки предпочтения, пока конкурент проводит промо, теряется до трети продаж, а сам производитель рискует попасть в промо-зависимость с «пилообразным» графиком загрузки. Это иллюстрирует кешбэк-кампания «Простоквашино»: по данным компании, она дала прирост продаж кефира на 31% при ROMI около 200%, причём 93% участников ранее кефир в категории не покупали.
Лояльность, замыкающую воронку, измеряют через индекс NPS — его рост на 7−10 пунктов, по приводимым оценкам, способен прибавить до 3% выручки.
От «Точки 0» воронка разворачивается через семь уровней — осведомлённость, релевантность, функциональность, восприятие, доступность, предпочтение и лояльность. На каждом продажи могут теряться, и задача анализа — найти «бутылочное горлышко», уровень с наибольшей утечкой потенциала.
Логику уровней авторы иллюстрируют публичными и собственными кейсами. На уровне осведомлённости, где лидеры категории достигают 30−40% спонтанного знания (известности без подсказки) и до 80−90% наведённого, показателен пример компании Лебедянь Молоко: при выходе в новые регионы присутствие на полке само по себе не сработало, поскольку бренд не знали, и потребовалась масштабная digital-кампания для повышения узнаваемости. По итогам анализа кампании, рост запоминаемости рекламы примерно на треть дал прибавку намерения купить на 14%!
Уровень релевантности — оценка платёжеспособного спроса — зона самых дорогих ошибок. В одном из проектов производитель мяса готовился строить цех под определённую продукцию, однако наше исследование показало, что спрос на неё привязан к культурным и религиозным циклам, нестабилен по месяцам и не покрывает вложений. От проекта отказались, сохранив свыше 2 млн руб. инвестиций.
Дальше воронка проверяет, отвечает ли продукт ожиданиям. На ценовой фактор, по нашей оценке, ориентированы около 30% покупателей супермаркета, тогда как остальные 70% платят за закрытие конкретного жизненного сценария. На этом уровне важно понимать, считывается ли бренд и его УТП, и доходит ли товар до полки физически. Последнее измеряется, в том числе, показателем отсутствия на полке (OSA): уровень out-of-stock выше 5−7% авторы трактуют как тревожный. В публичном кейсе Mondelēz и сети «Магнит» работа с расхождением виртуальных и реальных остатков, по приведённым данным, подняла доступность с 86% до 94% и сопровождалась существенным ростом продаж.
Верхние уровни — предпочтение и лояльность — связываются с сильными позициями и устойчивостью спроса к акциям конкурентов. Без поддержки предпочтения, пока конкурент проводит промо, теряется до трети продаж, а сам производитель рискует попасть в промо-зависимость с «пилообразным» графиком загрузки. Это иллюстрирует кешбэк-кампания «Простоквашино»: по данным компании, она дала прирост продаж кефира на 31% при ROMI около 200%, причём 93% участников ранее кефир в категории не покупали.
Лояльность, замыкающую воронку, измеряют через индекс NPS — его рост на 7−10 пунктов, по приводимым оценкам, способен прибавить до 3% выручки.
Двадцатикратный разрыв — проблема или возможность
Самую наглядную часть методики мы построили на наложении двух реальных воронок одного региона — федерального «Простоквашино» и сильного местного молочного бренда. Наведённая известность у регионала ниже примерно вдвое, что объяснимо. Но спонтанная известность, по данным исследования, расходится в 20 раз: мысленно за молоком федерального бренда в своём городе «идут» девять покупателей из десяти, за местным — трое из ста! При сопоставимой цене и наличии платёжеспособного спроса это означает, что узкое место находится не в дистрибуции и не в цене, а в продукте и восприятии бренда, у которого не считывается УТП.
Из этой логики можно сделать оценку потенциала: выравнивание воронки до пропорций федерального бренда означало бы рост продаж примерно в 2−4 раза. В пересчёте на 2,5 млн домохозяйств региона, средний чек около 500 руб. и частоту покупки три-четыре раза в месяц можно оценить годовой потенциал в районе 4 млрд руб. — делая оговорку, что оценка намеренно смелая. Её смысл — перевести расхожее «нас все знают» в измеримую задачу и понять, к чему может привести ликвидация «узких мест» в воронке.
Как провести диагностику предприятия самостоятельно
Свои выводы VVM-маркетинг сводит к трём тезисам:
Ценность нашего подхода — не в обещании быстрого эффекта, а в возможности увидеть бизнес целиком и тут же «приземлить» эту картину на конкретный SKU и загрузку линии, то есть связать стратегию с операционной реальностью, чего, как правило, и недостаёт — когда достойный завод выпускает отличный, качественный продукт, но деньги теряются по дороге к покупателю.
Подробное описание методики и инструмент для интерактивной диагностики воронки, позволяющий производителю самостоятельно оценить узкие места собственного бизнеса, размещены на сайте компании. На странице технологии «Производство и маркетинг 360» можно посмотреть запись вебинара, пройти диагностику и найти проблемные зоны и новые возможности для любой FMCG-компании.
- анализировать бизнес комплексно, на стыке производства, маркетинга и продаж;
- переходить от ощущений к цифрам, за которыми обычно и прячется неиспользованный резерв;
- относиться к любому, даже кризисному, рынку как к рынку возможностей — поскольку потребитель хочет иметь возможности выбора вне зависимости от ценового сегмента.
Ценность нашего подхода — не в обещании быстрого эффекта, а в возможности увидеть бизнес целиком и тут же «приземлить» эту картину на конкретный SKU и загрузку линии, то есть связать стратегию с операционной реальностью, чего, как правило, и недостаёт — когда достойный завод выпускает отличный, качественный продукт, но деньги теряются по дороге к покупателю.
Подробное описание методики и инструмент для интерактивной диагностики воронки, позволяющий производителю самостоятельно оценить узкие места собственного бизнеса, размещены на сайте компании. На странице технологии «Производство и маркетинг 360» можно посмотреть запись вебинара, пройти диагностику и найти проблемные зоны и новые возможности для любой FMCG-компании.